海爾智家：讓家越住越聰明
何為智慧家庭，越住越聰每個用戶都有一個答案，越住越聰貴陽花溪區外圍上門服務（高級資源）外圍崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款每個品牌商也都有一個答案。越住越聰
海爾智家的越住越聰答案有些不一樣，它認為家應該有一個大腦，越住越聰最核心要做到“主動服務”，越住越聰而不是越住越聰“設定響應”。 如在臥室，越住越聰真正的越住越聰智慧不是語音關燈、拉窗簾，越住越聰而是越住越聰睡前解決助眠問題，睡的越住越聰過程中更舒服，起床沒有起床氣。越住越聰
這樣的越住越聰家才會有“成長性”，房子不會越住越老，而是越住越聰明。
“智慧家庭”并非新概念，海爾智家從2006年成立U-home，一路摸索，到2021年提出智家大腦概念，構建具備全屋感知能力的平臺中樞。今天，其又基于三翼鳥1+3+5+N全屋智慧全場景解決方案持續升級，向智慧家庭加速普及進軍。在席卷全球的人工智能化狂潮中，它看似已做好在“家”這個垂直場景中承接新一輪變革紅利的準備。4月27日～30日，海爾智家還將在AWE2023舉辦地——上海新國際博覽中心N5館，為人們帶來全新成果，展示升級后的智慧家庭。
戰略有效性反映到財報上，2023年3月30日，海爾智家公布2022年度報告。年報顯示，2022年海爾智家營業總收入2435.14億元，同比增長7.22%；凈利潤147.11億元，同比增長12.48%。
在2022年全球家電行業整體承壓背景下，取得如此業績頗為不易。中國家用電器協會數據顯示，受海外主要經濟體通脹等因素影響，2022年全年行業出口額972.5億美元，同比下降6.9%。其中，美洲市場下降6%，歐洲市場下降8.9%，亞洲市場則普遍低迷。
自身業績與行業趨勢呈現的“剪刀差”讓外界對這家生機勃勃的公司充滿了好奇。
海爾智家可視為數字化大轉型時代可剖析的案例，我們嘗試解答三個問題：
1.產品向高端化走，對所有公司而言都是終極難題，因為你所理解的高端和用戶理解的高端往往并非一回事。80%的公司付出了沉重代價卻殺不出來，海爾智家的高端品牌卡薩帝卻已站穩腳跟，它是如何做到的？
2.智慧家庭這條賽道上充滿了偽需求和偽創新，海爾智家走出了一條與互聯網公司強調“鏈接”不同的路，它對“家”這個場景的理解是如何深化的？
3.戰略需要組織來配合，數字化轉型并非某一個環節的轉型，而是全價值鏈的重構，這在海爾智家是如何發生的？
在不確定性中創造確定
埃及當地時間2023年3月15日上午，海爾埃及生態園在齋月十日城舉行了奠基儀式。該項目占地20萬平方米，總投資1.6億美元。
從2022年8月4日，埃及投資和自由區管理局（GAFI）與海爾智家簽署諒解備忘錄，到奠基埃及生態園，前后不過短短半年時間。如此速度在埃及堪稱奇跡。
這是天時地利人和的結果。當下，埃及正在積極吸引外資，參與各種多邊和雙邊貿易協定，海爾智家還是首批獲得埃及“黃金許可證”的企業，在土地租賃購買、關稅稅收減免等方面享受利好優惠政策。再者，海爾智家團隊非常給力，克服了出行、建設等種種困難。埃及當地的官員也非常感動，認為這群中國人不一般。
這是海爾智家在中東非地區首個數字孿生工業園區，意味著海爾智家全球化版圖更加完整。海爾智家的貴陽花溪區外圍上門服務（高級資源）外圍崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款戰略重心，是在海外同樣要做頂級體驗，要創品牌，而不是簡單解決關稅壁壘問題。海爾智家曾指導當地團隊如何把整個生態體系建立起來，內容不單是關于生產制造，還包括供應鏈、生態圈共創，以及五網合一（渠道網、營銷網、物流網、服務網、回收網）。
這是海爾智家實現逆勢增長的縮影。在國內，卡薩帝已連續六年占據國內高端市場第一，并融入三翼鳥打開新格局。在海外，卡薩帝也開始布局歐洲、南亞、東南亞等市場，開啟新增長通道。同時，海爾智家旗下的GEA、斐雪派克、Candy、AQUA等其他高端品牌，也紛紛實現了不同區域的市場引領。
對你來說它們或許都是陌生的名字。但在美國，家電行業銷量大幅下降背景下，GEA卻實現逆勢增長，成為美國第一大家電公司；在澳洲，斐雪派克收入增長倍速于行業，實現10年來的最高增幅；在日本，海爾、AQUA增速遠超行業8倍多，冰箱、冷柜等產品甚至達到市場第一……
在不確定性環境中，最具確定性的就是自我持續變革，海爾智家早已不是一家電器公司，它有明確的三級品牌戰略，即堅持高端品牌、場景品牌、生態品牌的全球落地。
堅持走高端品牌之路，是反脆弱的重要策略。市場不好的時候大家都在想辦法降價促銷，搶訂單，這幾乎成了唯一的辦法，但海爾智家不一樣。在歐洲，海爾價格指數為行業1.2到1.4倍，比中國人熟悉的老牌家電巨頭還要貴。很多中國品牌在歐洲只能到縫隙市場賣小家電，而海爾智家卻在主流市場賣大家電產品。
海爾智家認為這是大勢所趨，隨著原材料等各環節成本上漲，再疊加全球通脹與需求不足，最受傷的還是低端產品。在價值鏈上騰挪空間狹小，高端產品則可相對有效規避此環境。
高端產品支撐點在哪里？一臺卡薩帝冰箱平均客單價，是一臺普通冰箱在電商平臺平均客單價的8～15倍。用戶憑什么愿意花更高的價錢？用戶并非不需要高端，只是不知道高端與中低端的差別。用戶選擇的不是產品，而是生活，高端與低端最大差距是企業能力的差距，賣低端價格往下一拉就行了，可賣高端不但需要產品力支撐，還需要銷售人員對產品有更深刻理解，店面形象要更好、展示方式要更對路、服務態度也要更好。因此高端的實質不在于賣高或賣低，而在于能否做到這些“更”，將整個全流程競爭力提高。
所謂場景品牌，即從賣單臺家電到提供智慧家庭整體解決方案。如上所言，當定位于高端，必然會對海爾智家產生正向拉動。兩千塊的冰箱壞了可能用戶都不會去修，但如果兩萬元的冰箱壞了，用戶一定會帶著“兩萬元”的憤怒來找你，這就逼著大家做好全流程中的每一個點，由此“場景”自然產生了。如果用戶使用了卡薩帝的冰箱，天天可以吃到新鮮肉，此刻就可以給他一個理由，為什么不換一個智慧廚房。
可世界上原來沒有這樣“換一個智慧廚房”的理由，就像三翼鳥并不是一種真實存在的鳥。
它是海爾智家旗下全球首個場景品牌，在自然界，動物的進化需要千萬年，但這只鳥成立三年來，已從1.0“進化”到4.0。2023年2月11日，三翼鳥廣州體驗中心001號店正式開業，這是其全國首家4.0智慧家庭體驗中心。
4.0版本升級構建了“1+3+5+N”場景解決方案。其中以“1”個智家大腦為核心，打造包括全屋智能系統、全屋用水系統和全屋空氣系統的3大專業系統解決方案和5大智慧空間，實現N種智慧場景定制。
所謂生態品牌，走進海爾衣聯網旗下的“洗衣先生”就可以體會到。它不是一個洗衣店，而是 “一店多能”的新業態，為用戶帶來“洗、護、存、搭、購、收”衣物洗護全場景解決方案，并打造新型社區收衣點，成為解決周邊“千人社區”及商業體消費者洗護和生活需求的觸點。一家8㎡量子小店門店坪效10萬多元，是行業平均單店坪效的10倍。
前生態品牌衣聯網、食聯網等也正在持續擴容，從產品體驗到場景體驗、生活方式體驗，嘗試構筑起行業最大智慧家庭場景生態。
生態是個筐，看起來什么都能往里裝，很多公司都曾陷入自己的“生態迷思”。那海爾智家到底是在講故事，還是真正從用戶出發？
2018年5月，海爾集團首次提出“生態品牌”概念，將之視為物聯網時代，海爾品牌內涵的進一步迭代和創新。2019年12月，海爾集團正式開啟第六個戰略階段——生態品牌戰略階段。2020年在海爾集團創業36周年大會上，海爾集團又提到“產品會被場景替代，行業將被生態‘復’蓋”，物聯網時代用戶不再需要一臺功能性的產品，而是需要體驗迭代的解決方案。
高端品牌、場景品牌、生態品牌的核心，都是提高服務用戶的能力和效率，海爾智家副總裁、中國區總經理徐萌是這樣描述的：不論在哪個階段，海爾專賣店做的其實只有一件事——以用戶需求為導向，抓住各階段機遇，創用戶最佳體驗。
取舍之道
走進海爾智家的001號體驗中心，就會對何為高端品牌、場景品牌、生態品牌有更清晰的理解。
它賣三樣東西：第一種是爆款網器，用戶和市場熱捧的產品，具有強大種草屬性，具有連接能力。
第二是爆款場景。從20萬元到70萬元，甚至價格更高的廚房，不同消費者會有個性化選擇。提供不同的爆款場景，嵌入不同的爆款商品。
第三即爆款生態。生態具有多樣性特征，有一類家庭可能只需要建材，比如一根水管，海爾智家也要把最好的供應商請進體驗中心來。
這讓其實體店客單價大為提升，在北京、上海001體驗中心，甚至可達到20多萬元。“像賣汽車一樣賣家電”，用戶體驗被放大的同時，用戶價值也被放大。
這條路是多次摔倒后又爬起來才找到的。
回到2006年，海爾智家通過U-home初涉智能家居，彼時國內大家電用戶的關注點還是“皮實耐用”，智能過于超前，硬件與軟件的條件都不具備，它只能在無人區摸索。
同期意識到家庭場景是未來的不只海爾智家。但十多年過去了，沒有一個企業在這個場景中真正走出來，關鍵痛點在于抓不準用戶的真實需求。很長一段時間，這個故事的主角都是互聯網公司，強調無線連接，如手機、臺燈、電視、跑步機等，一切生態鏈上的產品都連接在APP上，技術能力更強的會建自己的生態體系，可以把多家的設備都接上去。但接上去能做什么，也不清楚。
一個關鍵問題卡在這里，智慧廚房或者智慧客廳，與普通的廚房和客廳有什么不一樣？
海爾智家最初也沿著這條路奔跑，首先建立IOT平臺，把所有網器全部連起來放在平臺上，通過手機，或者直接用語音控制電器，然后電器響應用戶。這看起來很智慧，可其實是一種被動的、一問一答式智能，本質沒有產生更多價值。
2019年，沿用了26年之久的“青島海爾”正式更名為“海爾智家”。作為海爾集團下屬最重要的上市公司，更名就隱喻著海爾轉型升級的決心。
在上海開第一家店的過程“真的是叫艱難”，當時還不叫三翼鳥，就叫001號店。
001號店開業后人氣很旺，只是那些在展廳中看起來很酷的產品，擺到店內馬上問題就出來了：產品可以用語音控制，但并非全部；機器可以連接，也不是全部；微波爐能聽得懂菜譜，只是菜譜范圍很小，比如蒸螃蟹只懂得蒸“陽澄湖大閘蟹”。
看到產品體驗欠佳，配套艱難，多數人心里都會涼半截。可海爾智家覺得這都能成上海的“網紅店”，簡直太有未來了，可見用戶是多么需要智慧家庭。
要了解智慧家庭，首先要理解何為場景。一個冰箱不是一個場景，一個廚房才是，廚房中有冰箱、洗碗機、抽油煙機、灶具、烤箱、蒸箱等，還需要鍋碗瓢盆、新鮮食材、清潔工具，甚至是優質的水、流通的空氣。想要為用戶提供“好廚房”，就必須打破行業和產業局限。
過去大家以產品為導向，特長是研究具體產品，可沒有人研究具體的場景。各品牌家電的商業邏輯也都不是按照特定場景組織，而是按照單體產品組織，研發人員注意力是將冰箱、洗碗機這樣的產品做好，廚房就需要用戶自己配。配得好不好和商家沒關系，更沒人想廚房與客廳、臥室、陽臺到底有什么不一樣。換句話說就是，時代變化了，可產業并沒有變化。
第二要有平臺，用戶不僅要能看到實體店，也要在后臺上建立自己的家，也就是要有一個自己的賬號。這類似互聯網平臺公司的邏輯，有一個賬號，用戶才可能運營它，建立一個線上的家。用戶可以定義家里有幾個成員，定義不同成員有怎樣的使用習慣。人在千里，家在手上，還可以組群，家里幾個成員組起來，從不同的地方就可以控制甚至定義自己的家。這套類似“大腦”的系統過去是沒有的，智家大腦由此才產生，成了“1+3+5+N”中的“1”。
第三是平臺還要具備方案能力和工具能力。如果有用戶提出需求，家在上海，八平方米廚房想五萬搞定，怎樣搭配才合理？很多人下意識會以為這方面家裝公司最懂，但其實錯了。家裝公司通常只會留幾個插座，或者改水改電，不知道、不關心、也沒有責任知道家電參數，所以海爾智家還需要設計工具，做交付體系。
這就出現了一個矛盾，生產家電、賣家電容易，批量越大越好，最好一個SKU賣100萬臺。可到了家裝與設計層面，幾乎百分百都是個性化需求。遑論不同的家庭，哪怕在同一個家庭中，老公與老婆的意見也可能并不一致，戶主自己今天和明天想法也未必相同。
如此就必須要想辦法，讓用戶自己能夠在平臺上找答案，提供設計工具與邏輯算法，這意味著服務流程的改變。過去用戶買一臺大家電，買完貨錢一交，送到就結束了。而如果以場景為中心，意味著產品送到服務才剛開始。短的要一兩個月，長的要一兩年，甚至今后一直會產生服務，或許十幾年以后重新再搞一次裝修，用戶會問你當初的圖紙還有沒有。
若是沒有平臺、體系、交付的規則，這些環節都無法理順。過去提供家裝材料的和搞裝修的是死對頭，裝一個燈都要多次上門，一旦產生矛盾，最終誰對誰錯可能還需要用戶拍腦門決定。但大多數情況是，用戶也是一頭霧水，他沒能力評價，只能說我花錢你們給我搞好就行了。
三翼鳥要解決的問題就是建立評價體系，把用戶解放出來，廠家與家裝公司一起按照流程做，大家都方便。這個平臺2022年已上線，工具2023年可上線。
美好的想法要落地，需要足夠強的戰略定力。畢竟每年要十幾億真金白銀砸進去，而且最初只能全面開花，多角度試水，后來看清楚了，知道做了錯誤的對標、多余的動作、沒必要的產品，又倒過來做減法。該收縮要收縮，該砍掉要砍掉。
探索無人區的類似代價無法避免，這是一個饅頭與三個饅頭故事的現實版：前面不吃掉三個饅頭，不會吃最后一個就飽了。
探索中最難的是取舍，海爾智家要以用戶真實需求為原點，判斷哪些該自己做，哪些交給合作伙伴，哪些干脆不用做。
哪些屬于必須要自己做的呢？海爾智家團隊曾擬定了幾十項，一條條勾選。后來剩下四項，缺一不可。
首先，是做行業引領的智慧場景解決方案。單個的產品都是固定的，但融入到場景中就有了更多組合方式和無限可能性，才能滿足不同用戶需求。
第二是做專業成套設計工具。所有家裝設計師在三翼鳥配家電必須用智家工具，這樣對施工方與用戶都最友好，也能成為行業標桿。門店也是，海爾智家如今提供的工具中，甚至包括周邊小區戶型圖等。根據不同戶型，高中低裝修風格都設計好了，哪些是老用戶、哪些是新用戶也一目了然，最快3分鐘就能設計出一個智慧家方案。
第三是制定一流的交付標準。經銷商擅長賣單件，不擅長賣整體，他們必須要一個體系來支持和保障，告訴他們如何提供一站式專業服務、如何抓好每一個用戶、閉環每一個訂單，有準可依。
第四就是數字化的用戶平臺。海爾智家不做一錘子買賣，要把用戶留在平臺上，一直交互、一直服務、一直運營下去，所以叫“交付才是服務的開始”。這樣用戶有全周期服務體驗，企業也能創造長期的價值，實現共贏。
由此可以看出，海爾智家選擇了一條既不同于互聯網公司，也不同于傳統家電企業，更有別于家裝公司的路。三翼鳥誕生以來，一直潛在水底打磨核心能力，接下來就是如何迅速放大、迅速推廣、迅速迭代的問題。
破題
前端越智能化，對全價值鏈數字化轉型要求就越高，這是海爾智家耗費精力最多的部分。
從供給端來看，與其他家電企業類似，海爾集團發展之路，也是從一個又一個產品拼出來的。從最開始的冰箱，到后來的冷柜、空調、洗衣機等，產業一步步擴張，職能也一步步擴大。平臺有專門的人來管理生產、制造、采購、財務、人力，再后來各區域開始設立辦事處，各辦事處也按照冰箱、空調、洗衣機等產業鏈職能管理下去。
很少有人質疑這套體系的合理性，這是一家制造企業的看家功夫，誰如果不這么管可能就死掉了。但萬物互聯的數字化時代，該體系的問題漸漸顯露——難以通過平臺去找用戶，只能通過產品找用戶。之前的管理能力都是因產品而生，數字化的邏輯是先將用戶吸引到平臺上，企業能力因平臺而生。
從生產端來看，過去要管理到崗位，產品好不好主要靠經驗與責任心，事后總結再評價。今天如果用戶某個鍵壞了，品牌商應該第一時間知道，不能等到出批量事故才知道。同時要了解是設計問題還是制造問題、哪個工廠造的、哪個材料商供應的。
供應鏈也是如此。過去供應商送貨，要送多少、幾點送，主要靠經驗。工廠說明天要做1000臺，需要送多少材料，某個時間點以前送不到要罰款，可送過去了可能還要排隊。這也完全可以通過算法來解決，誰先來、誰后來、送多少，把材料計劃轉化成物流計劃，供應商輕松，成本也降低了，一個螺絲釘都不會多。最后生產的產品再轉化成送貨物流計劃，車輛來的時候正好干完，裝車就走，一分鐘不耽擱。
這需要一系列的數字化部署來擊穿管理動作。過去要靠人來做排產，因此傳統工廠幾乎都有強勢的一線管理者角色，他要保證生產線滿產，調和市場需求和生產能力的矛盾。全行業都如此，可現在應該交給算法來解決，根據數據推斷某個機型應該出現在哪個工廠，干多少批次最優。
再如對不同SKU（庫存量單位）競爭力的數字化。設計師要知道自己設計的型號還有多少庫存，賣了多少，在市場上打贏了還是打輸了。而不能只設計完一個型號，好不好和自己沒有關系。當所有模塊在數字化平臺運行時，資源、模具、材料都可以調用，3個月就可能設計出一款好冰箱，這是從個人經驗向平臺經驗的遷移。
再看售后。如果產品出現問題，用戶一般直接打電話，總部信息員接到電話后要判斷你是誰，從哪里打來的電話。他會先安撫你一下，信息傳到該城市分公司，城市總部查到哪個街道，信息傳到街道信息員，街道網點信息員再和用戶溝通一下，了解到底是什么問題，來判斷哪個服務師合適、哪個服務師有空。然后服務師再給用戶打電話，了解是哪個機型等細節，便于準備備件，幾輪溝通下來，服務師還沒上門，用戶或許已怒火萬丈。
今天海爾智家一天就要賣15萬多臺電器，還不包括已在數億家庭中運行的龐大存量。
這也讓海爾智家注意到一個問題。那為什么不能讓服務師和用戶在平臺上直接對接，在平臺上評價呢？為什么要靠人來傳遞信息呢？為什么不把每個服務師的位置、狀態，還要多長時間能干完、多長時間可以接下一個單顯示在平臺上呢？為什么不能識別用戶是誰，自動識別他買過的機器、地址，你一找我就知道你是誰、家在哪、買了什么產品呢？為什么不能直接推送最近服務師趕緊上門，服務師不用問空調到底什么型號，直接過去就完事了呢？一次搞定，如果用戶評價不好就扣分。
這背后的原因是，服務在服務圈子里閉環，物流在物流圈子里閉環，二者中間天生有一堵墻，彼此信息無法互通。企業在信息化建設的過程中，除了財務外，都是各自上系統，產生墻不可避免。但只有推倒墻，才能實現真正的送裝一體。
從銷售端來看，自2018年下半年，海爾智家就從銷售數據中聞到了一絲不安。之前兩年海爾智家已經習慣了每年同比20%以上的增長，此刻增長速度突然出現波動。不知不覺中，一個新模式已經養大了，即線上平臺開始向線下走，并迅速席卷了全中國所有鄉鎮。
電商大廠線下店能做到價格透明，讓最末梢的經銷商不會被騙，在這種秋風掃落葉般的沖擊下，海爾智家經銷商還算忠誠度比較高，行業內的鄉鎮網點幾乎全面潰退。
自2018年下半年，海爾智家進行了統倉統配變革。也要直配到鎮，讓所有鄉鎮都到平臺上來，而不是抓到上一級經銷商手里。最初幾乎所有縣一級的經銷商都抗議，覺得海爾智家要繳他們槍。可很快他們就發現庫存更少了，價值鏈更清楚了。每個鄉鎮級老板都能在平臺上獲得培訓，自動響應，維修人員就得去解決。
經銷商都通過手機交易，甚至不需要到公司來。貨源自己定，政策早就定好，不需要業務員、不需要協議、不需要對賬。進貨在平臺、付款在平臺，進一臺貨發一個信息。他甚至也不需要倉庫，賣一臺海爾智家就給送一臺，庫存都在云倉里，縣里的網絡運營每個鎮，平臺則服務每個鎮，各自掙自己的錢。大家比原來利潤更高了，不好好干淘汰掉開出新店來也很快。
當前，從業務上，通過客戶、用戶、產品、服務、營銷、物流六個上平臺的數字化，海爾智家已經實現了從線下到線上經營模式的升級，提升了用戶體驗與復購率。
從制造上，海爾智家把供應鏈、物流、生產、材料放在一個平臺上來快速響應市場需求，所有節點都通過數字化精益制造平臺來提升效率。如此一來，海爾智家將時序計劃準確率提升到了85%，每小時產量同比提升9.3%，訂單交付環節物流裝車效率提升30%。
研發上，今天所有的設計師、研發人員都要在平臺上了解用戶的需要，了解市場對當前產品看法和未來趨勢，帶動2022年海爾智家SKU優化提升15%。
這些數字化變革中的難題，不僅在于系統本身，更關鍵的是人的想法要先改變。因為新路通車的那一天，老路上可能就一個人也沒有了。海爾智家理解數字化要從提升效率出發，是對目標、組織、流程、機制實現全面數字化重構，全員全流程聚焦到從“企業數字化”到“數字化企業”的轉型。
走向“深度生活”
用戶會對智慧家庭產生怎樣的感知？可以用四個字概括：深度生活。
“深度生活”可概括為三點：把你還沒開口的事提前解決；把你心里想但不會做的事幫助完成；當你開口時對要做的事有更精準理解。
走進三翼鳥廣州體驗中心001號店內，從實際場景就可以體會到什么是“把你還沒開口的事提前解決”：走進客廳，空調會自動識別空氣質量，自動平衡空氣溫度、濕度、凈度；走進臥室，會調出你最喜歡的燈光、助眠音樂，還會在你睡覺時候把床墊調整到最適合頸椎、肩椎的高度。大數據會分析你在睡前是25度室溫最舒服，睡中可能就是27度，起床又自動調到26度；情人節到了，智家大腦屏可能比你更早知道、更早準備，直接給你推薦包含音樂、燈光、甚至電視節目的浪漫家庭氛圍……
再看“把你心里想但不會做的事幫助完成”。以智慧廚房為例，如果你在家要吃八分熟、4厘米厚的西冷牛排，自己不會做，普通的烤箱也會傻掉。首先牛排有好多種，不同厚度烤法又不一樣，同一部位、同一厚度的肉熟度不同烤法也不一樣。而海爾智家的烤箱擁有完整菜譜知識，烤牛肉可能都會有一百個程序。用戶只需要一句話，就能做出想要的菜。另外，家庭中最難的問題之一，恐怕就是“今天吃什么”，你只要告訴廚房今天幾個人吃飯，幾個老人幾個孩子，是否有高血壓糖尿病之類的基礎病，希望葷素怎么搭配，它就能為你規劃智慧菜譜。智能烤箱等網器還能夠根據所推薦的菜譜，自動教你或用“一鍵烘焙”做出來。在做飯和洗碗的“痛苦”過程中，廚房還會用燈光、音樂幫你營造氛圍，放松解壓。
再看 “當你開口時對要做的事有更精準理解”。想象一下：家中有30多個可以通過語音控制的網器，如果站在客廳中喊一句“小優，打開電視”，然后30多個聲音一起回復 “收到”，你是否會瘋掉？再加上距離不一樣，適應的音腔、音質不一樣，交互方式不一樣，聲波方向不一樣，一些設備離線一些在線，語音控制效果往往會欠佳。現在，海爾智家通過多模態多分布式技術，能做到一個聲音回答，對誰講都一樣。也就是說，如果你對著冰箱說打開電視，打開的還是電視，每一個網器都是中樞。
深度之中，奧妙無窮。只有真正做到深度，用戶才能有感，未來的目標又是從“有感”到“無感”，即不需要通過決策式命令，就能生成服務。
要實現核心體驗的飛躍。海爾智家副總裁、全屋智慧總經理鄧邱偉認為，首先提升的是“理解能力”。他正在嘗試通過大模型來幫智家大腦訓練小模型的引擎，來更精準訓練在家庭場景中的理解和對話能力。
再者要提升“感知能力”。通過多模態感知技術，把WiFi感知信號、毫米波雷達感知信號，還有汽車無人駕駛中常用的毫米波雷達感知信號、語音感知信號、視覺感知信號等融合在一起，然后做出決策，這中間技術難度較大。
第三點是提升“交互能力”。在核心場景中讓用戶能夠自編排，不需要在APP上一個一個設定網器，能把用戶的形容詞變成動作。如用戶只需要說“把房間調到我習慣的助眠模式”，溫度、窗簾、床墊等都能根據習慣自動調節，甚至還能啟動多輪對話。
第四點是搭建“家庭知識圖譜”。像今天家電說明書內容、售后問答內容、客服問答內容，都應該一起拉通。之前在企業端，這都歸屬不同部門，在用戶端可以嘗試通過AI結合起來，形成海爾智家資產，再反向提升售后、客服與智造的能力。
這是一幅看起來很美妙的圖景。但海爾智家也清醒認識到，全面數字化轉型雖然有成果，可如今只能算剛剛起步，越做越發現艱難。不過，海爾智家認為：這條路雖難卻正確，路對了就不怕遠，也不怕黑。一旦走出來，就是一條康莊大道。
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